El autor da una sencilla guía para manejar
la sucesión de un negocio familiar. Usando una organización lógica que sigue la
decisión desde sus etapas embrionarias hasta las responsabilidades de después
de la transmisión. El artículo quiere explicar las dificultades con el idioma
del rugby porque el espíritu de este deporte ayuda a entender las etapas de una
complicada y muchas veces pringosa operación.
¿Dónde acaba la familia y empieza la
empresa? ¿Dónde acaba la empresa y empieza la familia? Nuestra cultura
industrial obliga a los que prestamos servicios a la empresa a responder a tales cuestiones de forma
adecuada. Preguntas que tienen difícil respuesta en la mayoría de nuestras
empresas y mucho más difícil en el momento de la transmisión de la empresa
familiar. Sobre todo cuando la empresa queda como un balón de rugby en medio de
una maraña de jugadores que se lo disputan y muchas veces de forma harto
desordenada, incluso impidiendo que vuelva a surgir al juego del mercado.
La transmisión de la
empresa familiar es, ante todo, transmisión de empresa -lo que es evidente a no
ser que la familia no lo deje ver-. Esto es, en mi opinión, quien prepara la
transmisión debe poner como objetivo prioritario la empresa viva y en segundo
lugar los intereses de sus futuros supervivientes. Y tener en cuenta que, por
muy bien que organice el futuro, las tragedias shakespearianas se
representan en todos los escenarios y en
todos los idiomas, incluso en euskera una y otra vez.
Organizar el futuro es
buscar adelantarse al acontecimiento y obrar sobre la base de hipótesis o
pronósticos que los azares de la vida se encargan de hacer aparecer y el
acontecimiento de la muerte siempre aparece con fastidiosa certidumbre.
Una dificultad esencial
reside en la estrecha interrelación de las múltiples preocupaciones del
empresario sobre el futuro del negocio, mientras que las soluciones de nuestro
derecho positivo, a pesar de que sean abundantes, no permiten, según entiendo,
darles una respuesta satisfactoria a todas a la vez.
Las decisiones, que se
pueden tomar para solucionar un problema de sucesión, incidirán a su vez en
otros temas que habían permanecido encajados hasta entonces de manera
satisfactoria. Estos desajustes no pueden evitarnos poner manos a la obra sobre
la transmisión ineludible.
Primera idea: no hay que
dejarse ganar por el tiempo. Preparar la transmisión de la empresa familiar
exige tiempo. No es el día de la jubilación aquel en que el empresario puede
pretender “dejar atada y bien atada” su sucesión.
Por el contrario, se debe
pensar, aunque sea lateralmente, en este problema para que no sean más gravosas
las delicadas soluciones, que podemos tener que adoptar para la transmisión de
la empresa familiar en cada una de las etapas de la gestión patrimonial, del
desarrollo o de la diversificación de la empresa. Tenemos que evitar la situación, bastante normal, en la que el empresario ha
puesto todo su empeño en aumentar el valor de la empresa en una perspectiva de
transmisión y no tiene, llegado el momento, voluntad de dejar el poder: ha
creado riqueza y disfruta de su gestión hasta las puertas del más allá.
La longevidad actual de la
vida humana en nuestra sociedad es un factor positivo que puede incitar al
empresario a retrasar el término de su vida útil. La transmisión puede entonces
producirse a los hijos cuando éstos sean ya tan mayores que sólo les queda
preocuparse a su vez de transmitirla a sus hijos.
Por otra parte, la
transmisión no debe ser prematura; me parece lógico que todos los hijos sean lo
primero autónomos en sus finanzas. Se constata un fenómeno social por el cual
cada vez más los hijos tienden a permanecer dependiendo económicamente de sus
padres en el hogar familiar -incluso con ida y vuelta, el hijo divorciado que
vuelve a casa-. Un hijo en situación de dependencia no es un buen asociado del
padre-patrón porque puede estar predispuesto a aceptar lo que su alimentante le
proponga o imponga. Adquirida su independencia, podrá más fácilmente criticar,
oponerse a decisiones, negociar acuerdos… ante su familia.
Si el empresario percibe
que alguno de sus hijos no va a ser autónomo nunca, tendrá que orientarse a
alejarlo de la empresa porque ligado a ella, es muy probable que sea la
desestabilización en el futuro.
He apuntado que no existe
un código legal de transmisión de la empresa. Las leyes que la regulan son de
naturaleza diversa: civiles, fiscales, financieras, mercantiles... y además hay
que acudir a ellas en situaciones muy diferentes: transmisiones por herencia o
por donación en vida, en bonanza o por
reestructuración de la empresa... en cada supuesto habrá que hallar la norma
aplicable, sin perder de vista que es una fase de su existencia, igual que fue
su creación y las etapas de su desarrollo. Y ninguna de las fases habrá sido
sencilla con toda seguridad.
PREPARANDO LA JUGADA DE ESTRATEGIA
En el juego del rugby hay
dos jugadores claves para la continuidad del juego son el medio de melée (Con
el número 9 de dorsal) y el medio de apertura (El 10). El primero recibe el
balón de los delanteros (Números 1
a 8, los obreros del equipo) y puede decidir por lo
general si jugar con ellos o pasarlo al medio de apertura y, a su vez, el medio
de apertura decide si lo patea hacia los delanteros de nuevo o lo pasa a los
jugadores de la línea de tres cuartos (11 a 14, los ejecutivos del ensayo) o al
defensa (15) incorporado al ataque, aunque también pueden darse otras variantes
de jugadas pero quiero subrayar que ambos son la dirección del juego del
equipo. Sus decisiones se basan en la "lectura" que hacen de la
situación del partido.
El empresario también
tiene que saber "leer" cuál es la situación de su negocio y qué
conviene: avanzar él con la empresa en sus manos, pasarla hacia los obreros de
su empresa o pasarla hacia sus brillantes ejecutivos o aguantarla hasta que
llegue su heredero de la defensa familiar.
¿Mi empresa ha alcanzado
su “madurez”? La empresa familiar, sobre todo la de primera generación o la de
la generación que la llevó al apogeo, se encuentra con la probable transmisión
en su madurez. En muchos casos el negocio tiene ya un crecimiento ralentizado
que puede deberse a muchos motivos y en el que la edad del gestor le lleva a
una visión a más corto plazo de los resultados.
Si vemos o nos hacen ver
esta situación de madurez, hay que transmirla antes de la fase de declive.
Sobre todo si tenemos en cuenta que la empresa transmitida pasa muchas veces
una primera etapa de adaptación en la que es muy vulnerable. Una empresa
convaleciente o preagónica va a tener menos probabilidades de sobrevivir a la
sucesión.
¿Quién es el príncipe
heredero? Queremos que el sucesor pueda reunir los tres poderes: dirección,
propiedad y capacidad. La elección del sucesor es primordial, hace falta que el
sucesor pueda liderar la empresa y que sea "uno de los nuestros" pero
si no lo hay en el círculo familiar, el empresario tiene que asumir que la
salida para la empresa es la solución extra-familiar con cesión de propiedad o
participación.
Si el sucesor se encuentra
en la familia, unas sugerencias: 1) Tenemos que darle
poderes auténticos en la fase de preparación y hacerle participar en las decisiones
importantes que nos hayamos podido reservar; 2) No podemos imponerle nuestra
manera de hacer aunque nos aseguremos que les transmitimos todo lo que creemos
saber; y 3) Tenemos que velar para que sea aceptado por las personas que forman
la empresa: factor humano nuclear.
Volviendo a lo material y partiendo de que
estamos vivos -en otro caso Ud. no estaría leyendo estas líneas-, es necesario
que el saliente analice de verdad el patrimonio con el que cuenta: un balance
exhaustivo y objetivo del patrimonio de la familia. No un mero inventario sino
tiene que examinar la consistencia de las fuentes de ingresos y gastos que
presenta su patrimonio ¿Podrá hacer frente a sus gastos futuros en un tren de
vida normal con lo que se va a quedar? ¿Podrá pagarse su legítima a los
herederos que no le sucedan en su empresa? ¿La viuda o viudo tendrá medios de
vida suficientes después?
He mencionado las legítimas, esto es, el
mínimo del caudal hereditario al que cada uno de nuestros estrictos herederos
tiene derecho por ley. Una transmisión conseguida supone que se ha gestionado
bien el alejamiento de los herederos que
no se van a quedar en la empresa. Este es un tema muy espinoso. Se les puede
asociar a la empresa como socios minoritarios o socios sin voto, que no puedan
frenar su desarrollo: asegurarles dividendos, asegurarles la recompra en
condiciones interesantes… Ahora bien, si el sucesor no puede mantener las
promesas, vendrán tiempos difíciles para la propia empresa. Si la fortuna
familiar lo permite, hay que pagarles sus derechos con otros bienes fuera del
negocio familiar. En todo caso, conviene tener separados los diferentes
elementos patrimoniales de la empresa: inmuebles, bienes de equipo, activos
comerciales... Esto nos permitirá jugar con transmisiones diferenciadas que
sean equitativas para los que se quedan con la actividad empresarial y los que
se quedan fuera de juego.
Por ello, hacer crecer la riqueza personal
de la familia, en vez de reinvertir en la empresa, puede ser preferible para
salvarla que dotarle de un potencial que no sea esencial para la actividad y que va a generar nuevas dificultades en el
momento delicado del cambio de manos. Llevar a la práctica esta idea tiene
obvias dificultades y no va a ser comprendida por los demás interesados -personal,
bancarios…-, muchas veces.
En otros casos habrá que buscar compradores
externos para las participaciones sociales de los hijos excluidos del negocio,
como alguna empresa de capital-riesgo, por ejemplo.
Aunque las cargas por transmisiones y por sucesiones en algunos regímenes
fiscales peculiares como el nuestro no son significativas cuando el cedente y
el adquirente son parientes en primer grado, hay que garantizar previamente el
pago de los impuestos en todos los supuestos en que pueden pesar sobre la
operación. Si no lo tenemos en cuenta, el sucesor puede verse obligado a vender
para pagar impuestos o a hipotecar la solvencia de la empresa y así
debilitarla.
Por ello, puede planearse una transmisión
gradual durante un calendario asequible que permita ir pagando a la Hacienda o, en su caso,
contratar un seguro de vida que les permita a los beneficiarios-sucesores hacer
el pago.
OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE LA SUCESION EN LA EMPRESA FAMILIAR:
EL BALON PASA DE MANO EN MANO
El juego del rugby es un deporte-ciencia en
el que los miembros de un equipo son piezas de ajedrez que piensan individual y
colectivamente. Una de las rutinas básicas del rugby es que el jugador que ha
pasado el balón es el que está más cerca del que lo recibe para apoyarle y, a
su vez, el que lo va a recibir también es el que está mejor situado para ayudar
al que se lo va a transmitir. La forma del balón de rugby le hace moverse de
forma a veces sorprendente durante la sucesión de pases de un jugador a otro.
La empresa durante la transmisión puede comportarse de forma más sorprendente
que cualquier balón de rugby.
Porque la empresa en vías de cambiar de
manos es vulnerable. Por ejemplo: es difícil que pueda asociarse o cooperar con
otra empresa -ésta querrá tener seguridad de que su interlocutor de hoy será el
de mañana en el cumplimiento de los posibles acuerdos-, y mucho más si buscamos
acuerdos con empresas alejadas de nuestro entorno.
Tenemos que conservar la estructura actual
de la empresa en general: la salida que se elija para el problema de la
sucesión no conviene que revolucione el sistema de organización que estaba
funcionando hasta ahora y que es el que mantiene, a menudo, la fidelidad de los
clientes. Tampoco pueden incrementarse las cargas de estructura sobre la actividad
de la empresa sin riesgo de que muera en el cambio. En todo caso, la empresa
transmitida debe conservar su capacidad de adaptación, su flexibilidad, por
ello, no podemos afirmar de forma categórica que la estructura sea inamovible,
ambos empresarios deberán apoyarse en este delicado aspecto con confianza.
No suele ocurrir que entre por la puerta de
la empresa un charlatán milagrero pero podemos caer en la tentación de
automedicarnos con lo que a otros les ha
ido bien o intentar aprovecharnos de algún supuesto chollo. Tenemos que prestar
atención al peligro de las situaciones artificiales o ligadas a una
oportunidad. Las soluciones empresariales que se cogen porque surge una
oportunidad fiscal, social o política...
o para cazar desgravaciones, subvenciones... suelen ser atacables por
terceros o penalizar al adquirente y acabar con la continuidad del negocio
familiar.
Hay que adoptar una solución razonable
jurídica y fiscal, pero primar el aspecto fiscal puede ser peligroso si para
ello encorsetamos a la empresa con artificios de difícil digestión posterior o
que no se puedan justificar por el sucesor ante terceros o ante la propia
Hacienda.
No podemos olvidar que la vida sentimental
del empresario y de los sucesores también va a incidir en la transmisión del
negocio, una separación o un divorcio, un lío más o menos clandestino, una
relación en el personal… pueden ocultar cajas de sorpresas que saltarán tarde o
temprano.
Hay aspectos del problema de la transmisión
de la empresa familiar que se van a escapar al mejor protocolo familiar que
podamos establecer pero si no intentamos abordarla en plena actividad, nunca
encontraremos el momento adecuado, tendremos o tendrán que afrontarlo en
momentos de desazón cuando menos conviene realizar cambios -siguiendo la
recomendación ignaciana-. La empresa familiar es cimiento de nuestra economía y
todos los esfuerzos que hagamos para crear instrumentos a su servicio desde las
consultorías o desde la universidad son positivos pero es facultad soberana del
empresario emplearlos o no.
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Allá por 2001 escribí este artículo para la revista ESTUDIOS EMPRESARIALES de la ESTE. El 12 de mayo de 2015 en la 15ª jornada de la Empresa Familiar en la Deusto Business School (Antes ESTE) las experiencias oídas me lo han recordado.
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