OFENDIDITOS ABSURDOS

  El día de San Isidro empieza bien, recibo este mensaje en mi correo por el que Google ha decidido suprimir una entrada en mi blog de rugby de hace NUEVE AÑOS - sí de 2011 -, en la que describía el comportamiento de las policías locales con los seguidores del rugby en Donostia y las resoluciones judiciales que, basadas en los testimonios de los funcionarios policiales, imponían penas alejadas de la lógica y de la justicia a nuestros visitantes. Artículo de 2003 y ya publicado entonces en la prensa, creo. Por lo visto, a alguno de los 239.386 lectores le ha disgustado su contenido y me ha denunciado ante la Santa Inquisición. Gracias.

"Bonjour,

Comme vous le savez peut-être, notre règlement de la communauté 

(https://blogger.com/go/contentpolicy) décrit les types de contenus 

autorisés et non autorisés sur Blogger. Votre article intitulé "SANGRE, 

SUDOR Y CERVEZAS: LAS SECUELAS JUDICIALES DEL RUGBY EN ANOETA." nous a été signalé pour être examiné. Nous avons déterminé qu'il enfreint notre 

règlement et l'avons donc supprimé (ancienne URL : 

http://togadoenlamele.blogspot.com/2011/05/sangre-sudor-y-cervezas-las-secuelas.html).

Pourquoi l'article de votre blog a-t-il été supprimé ?

Votre contenu a enfreint le règlement sur les logiciels malveillants et 

les virus."

No hay apelación posible contra esta sentencia ya ejecutada. 

Me recuerdan viejos tiempos... Así que, a continuación, lo meto de nuevo.

Pero se puede seguir leyendo el artículo censurado en otros enlaces:

https://www.icagi.net/es/el-colegio/publicaciones/publicacion.php?id_publicacion=17

https://studylib.es/doc/165996/sangre--sudor-y-cervezas--las-secuelas-judiciales

http://antxonmasse.blogspot.com/2011/03/sangre-sudor-y-cervezas-las-secuelas.html

Absurdo ¿No?

Los seguidores del rugby tienen buena fama y buena imagen. No se conocen incidentes masivos entre hinchadas de equipos de rugby a pesar de que la ingesta de alcohol es un componente esencial en la cultura del rugby. Es tópica la imagen del rugbier con su barriguita, la nariz rota, las orejas de hoja de alcachofa chupada, el balón en una mano y la pinta de cerveza espumante en la otra. Sin embargo, es inevitable que cuando nos visitan unos miles de seguidores del otro lado de la muga mezclados festivamente con otros aficionados europeos y recorren nuestras tabernas, atractivo indudable para el turismo popular, surjan incidentes derivados tanto del alcohol como del choque de culturas con las policías locales: municipal y ertzaintza.

Y lo que para el irlandés medio o el francés cargado no pasaría de ser un encontronazo con una autoridad que, en vez de compartir su alegría, está intentando mantener el orden ciudadano con más o menos flexibilidad o rigidez, resulta que el hecho –en el que además suele salir más lesionado que su oponente-, se puede convertir en un delito de atentado y, tras un juicio rápido también más o menos, convertir en una condena inexorable, en base de la sola palabra de la víctima institucional, que es judicialmente creída, aunque sus explicaciones pudieran contravenir leyes de la física y de la lógica. 

Por conocimientos de francés, inglés y rugby, desde aquel primer partido que jugó el Olympique de Biarritz contra el Munster, hemos tenido que asistir repetidamente a similares sucesos en las dependencias judiciales.

Estos hechos suelen ser calificados por la Fiscalía como delito de atentado del artículo 550 del CP: “...son reos de atentado los que acometan a la autoridad, a sus agentes o funcionarios públicos, o empleen fuerza contra ellos, los intimiden gravemente o les hagan resistencia activa también grave, cuando se hallen ejecutando las funciones de sus cargos o con ocasión de ellas. Dichos atentados serán castigados con las penas de prisión de dos a cuatro años y multa de tres a seis meses si el atentado fuera contra autoridad y de prisión de uno a tres años en los demás casos”.

Nuestros jueces siguen la estricta jurisprudencia del Tribunal Supremo como la STS de 21-12-1.995 que enumera como requisitos del delito de atentado los siguientes; "1) Que el sujeto pasivo de la acción sea funcionario público, Autoridad o Agente de la misma. 2) Que tales sujetos se encuentren en el ejercicio de sus respectivos cargos o funciones.   3) Que la acción criminal se propicie como acometimiento, como uso de fuerza, como intimidación o resistencia grave.   4) Que exista un ánimo o un propósito de ofender a la Autoridad, a sus Agentes, o a los Funcionarios públicos, en detrimento del principio de autoridad. (...) se viene exigiendo, como requisito subjetivo del delito de atentado, la presencia de un "animus", al que se denomina "dolo específico", que puede manifestarse en forma directa, cuando el sujeto persigue realizar la acción en menoscabo del principio de autoridad, o en forma de «dolo de consecuencias necesarias», cuando, aun persiguiendo otras finalidades, el sujeto sabe y acepta que el principio de autoridad queda vulnerado a consecuencia de su actuación. Para la jurisprudencia, el "dolo genérico" en el atentado abarca la calidad del sujeto pasivo y la circunstancia de hallarse en el ejercicio de las funciones de su cargo. El "dolo específico" o elemento subjetivo del injusto estriba en el ánimo de menosprecio, escarnecimiento o vilipendio del principio de autoridad o de la dignidad de la función pública, y ello no en abstracto, sino hecho efectivo merced al acometimiento, empleo de fuerza, intimidación o resistencia graves, contra las personas que en el caso concreto encarnan y exteriorizan el ejercicio de aquella función" (SAP Madrid 5 de julio de 2007) o “intentando abrogar, a través de la violencia, las instrucciones y órdenes emitidas por los agentes de la autoridad” (SAP Gipuzkoa de  7 de junio de 2007).

Conviene además puntualizar que para que exista delito de atentado no es necesario que haya lesión y que no cabe la tentativa en los delitos de atentado puesto que son delitos de mera actividad, esto es, no es necesario un resultado lesivo para su consumación (en tal sentido se pronuncia la sentencia del TS de 9 de junio de 2004).

Lógicamente en la Parte Vieja, estando el visitante con unas cervezas de más y cuando un individuo de paisano con una lograda pinta de facineroso o de uniforme de intervención, exhibe una placa oficial y unas esposas, a la vez que dice ser udalzaingoa, ertzaina o polizia y que quiere intervenir en lo que juzga un acto de tráfico de estupefacientes o en una pelea, es muy difícil que no le intente placar para calmarlo y, cuando en su país de residencia, como mucho se llevaría un par de tortas antes de irse a la cama, aquí le va a caer encima todo el aparato policial y judicial para convertirlo en un delincuente, físicamente perjudicado, con antecedentes penales para un tiempo.

Con un poco de suerte –factor determinante en la aplicación de la norma-, puede que  se le califique, juzgue y condene por un delito de resistencia y, si le toca verdaderamente la lotería, se le califique, juzgue y condene por una falta de desobediencia del Art. 634.

El artículo 556 establece que los que, sin estar comprendidos en el Art. 550 resistieren a la autoridad o sus agentes, o los desobedecieren gravemente, en el ejercicio de sus funciones, serán castigados con la pena de prisión de seis meses a un año.

Recuerda la sentencia de la AP de Madrid de 21 de marzo de 2007 que "tradicionalmente la jurisprudencia de la Sala Segunda del TS establecía la diferencia entre el delito de atentado y el de resistencia o desobediencia grave en que en el primero se requería una conducta activa del autor, mientras que la resistencia se caracterizaba por la pasividad, refiriéndose la jurisprudencia a una "oposición inerte" o una "tenaz porfía que obstaculice la acción de los órganos y representantes de los poderes públicos".   Tal distinción dejaba reducida la figura delictiva de la resistencia y desobediencia a un tipo meramente residual, al tiempo que efectuaba una interpretación extensiva de la figura del atentado; por ello la jurisprudencia más reciente pone la nota distintiva en la existencia de un acometimiento real, que debe estar presente en el atentado y es inexistente en la desobediencia". 

La Audiencia Provincial de Guipúzcoa, acogiendo este criterio, en sentencia de 12 de enero de 2009 califica los hechos como resistencia y no como atentado basándose en la ampliación del tipo de resistencia, al que considera compatible con actitudes activas del acusado, pero sólo cuando éstas sean de menor entidad y escasa gravedad y además constituyan la respuesta a un comportamiento previo del agente o funcionario como pudiera ocurrir en el caso de que un policía tratara de detener a un sujeto y éste se opusiera dando manotazos o patadas (STS 819/2003 de 6 de junio) pero no en el supuesto en el que el particular toma la iniciativa sin actividad previa del funcionario.

Así que el primer detenido de los seguidores visitantes puede librarse a veces con un delito de resistencia pero sus amigos no se libran del atentado jamás. Porque cuando ven que se lo llevan al coche patrulla, suelen intervenir –a veces incluso sin soltar las cervezas-, y nuestra Audiencia lo tiene claro, en sentencia de 22 de marzo de 2010,  “...que no puede considerarse que exista una mera resistencia en aquellos casos en que un sujeto interviene deforma sorpresiva e injustificada en una actuación policial que no le concierne estrictamente y que, aunque causa lesiones leves, hace uso contra los agentes de un objeto capaz de causar una lesión grave. Con ello, limita el campo del delito de resistencia a oposiciones a una actuación policial que directa y personalmente afecte al acusado siempre que la reacción de éste sea proporcionada.”

En cuanto a la falta de desobediencia: Los que faltaren al respeto y consideración debida a la autoridad o sus agentes, o los desobedecieran levemente, cuando ejerzan sus funciones, serán castigados con la pena de multa de diez a sesenta días (Art. 634 C.P.). Este artículo se aplica, a nuestro juicio, escasamente, cuando los hechos más graves que nos constan no deberían de pasar de ser calificados como esta falta pero rara vez, una intervención policial se salda con tan escasa relevancia y nuestros aparatos policiales y judiciales tienden fácilmente a aquellas figuras más graves que hemos expuesto.

 

Y la única forma de obtener una absolución, en nuestra opinión, es que no vayan los policías al juicio, ya que dispone el artículo 741 LECr que los jueces dictarán sentencia apreciando según su conciencia las pruebas practicadas en el juicio, las razones expuestas por la acusación y la defensa y lo manifestado por los mismos procesados. En definitiva, este artículo establece un criterio de libre valoración de la prueba que, no obstante, ha de quedar limitado por el principio de presunción de inocencia.

El derecho a la presunción de inocencia consagrado en el artículo 24 CE sólo puede desvirtuarse si existe una "mínima actividad probatoria de cargo" (STC 28 de junio de 1981), lo que significa, primero, que deben existir pruebas; segundo, que éstas han de ser incriminatorias, es decir, congruentes o relacionadas con el hecho que fundamenta el pronunciamiento judicial y, tercero, que sean suficientes.

En consecuencia, es necesario para el Juzgador examinar si la prueba de cargo desarrollada en el plenario es suficiente para enervar la presunción de inocencia que ampara al acusado. 

Y la prueba siempre es la declaración de los agentes policiales cuyas manifestaciones coinciden con lo que hicieron constar en el atestado –haya pasado el tiempo que haya pasado-. Así que el relato en el juicio es igual al relato en la denuncia.

En consecuencia, irremediablemente Su Señoría, a la vista de la coincidencia, objetividad e imparcialidad de las  declaraciones de los agentes y de la ausencia de pruebas de descargo –ni siquiera las cervezas suelen estar presentes-, procede a imponer al acusado o acusados una sentencia condenatoria.

Pues esto es lo censurado.

Se puede ver también en:

https://www.icagi.net/es/el-colegio/publicaciones/publicacion.php?id_publicacion=17

 

Preparando a nuestros hijos para la vida inmoral

Me gusta el fútbol, prefiero practicar el rugby o el hockey, y verlos como espectador, pero me gusta también ver el fútbol, no mucho en los estadios porque estás rodeado de gentes que portan sus frustradas vidas consigo y es casi imposible que no amarguen el mejor de los partidos, así que ver las retransmisiones televisivas en familia o en tabernas, donde el público es más heterogéneo normalmente, pues me gusta.

Pero la normalidad con la que en el fútbol se hacen trampas, simulando lesiones o agresiones para engañar al árbitro y sacar ventaja ilícita, sin que sus protagonistas sean sancionados, mereciendo como mucho algún comentario jocoso o exculpatorio por parte de los locutores y una sonrisa comprensiva del árbitro cuando no es engañado, me parece vomitiva, da profundo asco. Las imágenes repetidas de los protagonistas del fútbol, los migrantes mercenarios y ricos, cometiendo delitos contra las reglas deportivas del fútbol que muchas veces son premiados,  -se elogia que  el jugador provoque que el árbitro se equivoque pitando un penalti, por ejemplo -,  y recompensados por quienes acompañan ese mensaje delante de los micrófonos o, como mucho, dignos de comentarios comprensivos de la simulación, transmite a la sociedad, a nuestros hijos, un mensaje equivocado “las normas están para saltárselas”o “todo vale para ganar” y esa es la consecuencia que se graba en el lugar destinado a la educación de los infantiles cerebros. Y además los padres machacamos la misma idea, dando por bueno que la ética es una mierda molesta tanto para ganar un partido como para ganar unos ingresos, porque hacemos nuestro el maldito discurso del mundo inmoral del negocio del fútbol.

Y luego está el árbitro, ese idiota al servicio de la misma formación en la falta de valores. Acepta la trampa como algo sustancial del fútbol, acepta que se le increpe, se le discuta, se le desprecie, se le ignore, se le burle ¿Qué pinta en el fútbol y por qué no se dedica a arbitrar la lucha libre americana? Las transmisiones del Mundial 2018 machacan el mismo mensaje: la autoridad no está para hacer respetar colectivamente las reglas, la autoridad está para saltársela y ser ridiculizada. El árbitro no se puede respetar a sí mismo porque los mafiosos, en el sentido de que carecen de toda ética, que mandan el entramado futbolero le dejarían sin empleo, así que la falta de respeto continuo entra dentro de su salario y él solo tiene que cumplir con el mínimo de la forma de los artículos del reglamento pero sin aplicar los principios éticos de la práctica deportiva reglada, que supongo están en el código deportivo.

No sé las consecuencias de la educación que da el fútbol en nuestras sociedades, aunque intuyo que no son buenas, pero me parece que los responsables, todos los responsables, del fútbol en todos sus aspectos, son también responsables de los daños y perjuicios que causan en la formación de los ciudadanos del futuro.

PETIT CADEAU, REBANADA DE VERANO

- ¿Mala cara? ¿Mala cara, yo? En cuanto vi la cotorra me tenía que haber ido pero no me fui. No soporto los bichos en una casa pero cuando uno está caliente, muy caliente, ni te importa una cotorra, ni un camaleón, porque también había, en una especie de pecera, un camaleón… Es que tuvimos un torneo de rugby de ésos de veteranos en un pueblo o barrio por Burdeos. Y ya sabes lo del tercer tiempo, como hacía tiempo que no hacía una escapada, prolongué un poco el tercer tiempo con un par de tipos de nuestro equipo y un francés de la zona que se nos había apuntado. Así que para el cuarto o quinto

tiempo nuestro guía nos llevó al único establecimiento abierto a aquellas horas, una especie de discoteca para desesperados. Allí todos empezaron a hacer el gorila en la pista y yo me encontré con una chica en la barra, un estilo Naomí Campbell en más joven y en más pequeño, así que le recité el trozo del Cid de Corneille que me sé desde niño a la Paqui -le entendí que se llamaba Paqui, pero vete tú a saber-, y le invité a tomar una copa, estuvimos un rato charlando y luego pusieron unas piezas con un ritmo más apetecible y estuvimos bailando. Yo bailo mejor que Ryan Gosling, sobre todo con combustible en el torrente sanguíneo. Y en una de ésas me dice que vive por allí cerca y que si quiero ir con ella a su apartamento. Eso no me había pasado en los últimos 20 años por lo menos, desde… bueno, ésa es otra historia que no voy a contar ahora. Así que nos fuimos a su apartamento, que era más bien una habitación con cotorra, camaleón y una cama, no me fijé mucho en la decoración pero no debía estar mal. Ella y yo a lo nuestro, tomando posiciones en el lecho mientras que la cotorra ponía banda sonora en varias lenguas como si fuera un película pornográfica en una academia de idiomas. No conseguimos romper el colchón por muy poco y me quedé dormido por agotamiento. Cuando me sonó la alarma interior de que iba a perder el autobús del equipo para volver a Donostia, me levanté, busqué una ducha y una toalla con las que borrar las secuelas olfativas de la noche y me vestí para salir corriendo. Entonces Paqui, o como se llame, se puso en pie, como dios no la trajo al mundo, y me enlazó con sus brazos, su cuerpo caliente contra el mío -Priapo a punto de reventar la bragueta-, mientras me susurraba tiernamente al oído: Et mon p’tit cadeau? O sea ¿Mi regalito? Y la cotorra repitiéndolo, despatarrándose y desalándose de risa: Mon petit cadeau, mon petit cadeau, mon petit… El camaleón me miraba sardónico en silencio. Con 200 euros menos en la cartera, corriendo por aquellas avenidas, que parecían Nairobi al amanecer o así, a buscar un taxi, los taxis cogen tarjetas de crédito, en Nairobi no sé pero en Burdeos sí. He llegado al autobús por los pelos y me he hecho el dormido todo lo que he podido durante el viaje. No sabes qué pitorreo. Y lo primero, me he dicho, a donde el boticario del barrio a hacerme el test ése, el del anticuerpo o como se llame ¿Mala cara, yo? La tuya, boticario de las narices, que pareces un camaleón o un cotorra o yo qué sé.

NO PODÍAN PERDER LOS DOS

- Yo quiero que pierdan los dos -me salió ayer cuando un amigo francés me preguntó por quién iba en la final de la Champions-, pero no puede ser.

A pesar de ello, me puse a ver el partido hasta que el arbitraje parcial a favor de Florentino y la mala calidad de las interpretaciones me aburrió, esto es, a los 10 minutos nos pasamos a una peli policiaca francesa bastante mala pero mejor interpretada y con los Alpes como escenario. Se acabó la peli y los del balón raro seguían entre calambres, fatigas y cuentos con el árbitro al frente. Lo de los penaltis es lo mejor de estas finales, como lo de los votos de Eurovisión es lo mejor de Eurovisión. Bueno, tampoco están mal los abdominales de ese tipo que anuncia calzoncillos que nunca compraré.

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LA EMPRESA FAMILIAR Y EL BALON DE RUGBY

El autor da una sencilla guía para manejar la sucesión de un negocio familiar. Usando una organización lógica que sigue la decisión desde sus etapas embrionarias hasta las responsabilidades de después de la transmisión. El artículo quiere explicar las dificultades con el idioma del rugby porque el espíritu de este deporte ayuda a entender las etapas de una complicada y muchas veces pringosa operación.

¿Dónde acaba la familia y empieza la empresa? ¿Dónde acaba la empresa y empieza la familia? Nuestra cultura industrial obliga a los que prestamos servicios a la empresa a  responder a tales cuestiones de forma adecuada. Preguntas que tienen difícil respuesta en la mayoría de nuestras empresas y mucho más difícil en el momento de la transmisión de la empresa familiar. Sobre todo cuando la empresa queda como un balón de rugby en medio de una maraña de jugadores que se lo disputan y muchas veces de forma harto desordenada, incluso impidiendo que vuelva a surgir al juego del mercado.

La transmisión de la empresa familiar es, ante todo, transmisión de empresa -lo que es evidente a no ser que la familia no lo deje ver-. Esto es, en mi opinión, quien prepara la transmisión debe poner como objetivo prioritario la empresa viva y en segundo lugar los intereses de sus futuros supervivientes. Y tener en cuenta que, por muy bien que organice el futuro, las tragedias shakespearianas se representan  en todos los escenarios y en todos los idiomas, incluso en euskera una y otra vez.

Organizar el futuro es buscar adelantarse al acontecimiento y obrar sobre la base de hipótesis o pronósticos que los azares de la vida se encargan de hacer aparecer y el acontecimiento de la muerte siempre aparece con fastidiosa certidumbre.

Una dificultad esencial reside en la estrecha interrelación de las múltiples preocupaciones del empresario sobre el futuro del negocio, mientras que las soluciones de nuestro derecho positivo, a pesar de que sean abundantes, no permiten, según entiendo, darles una respuesta satisfactoria a todas a la vez.

Las decisiones, que se pueden tomar para solucionar un problema de sucesión, incidirán a su vez en otros temas que habían permanecido encajados hasta entonces de manera satisfactoria. Estos desajustes no pueden evitarnos poner manos a la obra sobre la transmisión ineludible.

Primera idea: no hay que dejarse ganar por el tiempo. Preparar la transmisión de la empresa familiar exige tiempo. No es el día de la jubilación aquel en que el empresario puede pretender “dejar atada y bien atada” su sucesión.

Por el contrario, se debe pensar, aunque sea lateralmente, en este problema para que no sean más gravosas las delicadas soluciones, que podemos tener que adoptar para la transmisión de la empresa familiar en cada una de las etapas de la gestión patrimonial, del desarrollo o de la diversificación de la empresa. Tenemos que evitar la situación,  bastante normal, en la que el empresario ha puesto todo su empeño en aumentar el valor de la empresa en una perspectiva de transmisión y no tiene, llegado el momento, voluntad de dejar el poder: ha creado riqueza y disfruta de su gestión hasta las puertas del más allá.

La longevidad actual de la vida humana en nuestra sociedad es un factor positivo que puede incitar al empresario a retrasar el término de su vida útil. La transmisión puede entonces producirse a los hijos cuando éstos sean ya tan mayores que sólo les queda preocuparse a su vez de transmitirla a sus hijos.

Por otra parte, la transmisión no debe ser prematura; me parece lógico que todos los hijos sean lo primero autónomos en sus finanzas. Se constata un fenómeno social por el cual cada vez más los hijos tienden a permanecer dependiendo económicamente de sus padres en el hogar familiar -incluso con ida y vuelta, el hijo divorciado que vuelve a casa-. Un hijo en situación de dependencia no es un buen asociado del padre-patrón porque puede estar predispuesto a aceptar lo que su alimentante le proponga o imponga. Adquirida su independencia, podrá más fácilmente criticar, oponerse a decisiones, negociar acuerdos… ante su familia.

Si el empresario percibe que alguno de sus hijos no va a ser autónomo nunca, tendrá que orientarse a alejarlo de la empresa porque ligado a ella, es muy probable que sea la desestabilización en el futuro.

He apuntado que no existe un código legal de transmisión de la empresa. Las leyes que la regulan son de naturaleza diversa: civiles, fiscales, financieras, mercantiles... y además hay que acudir a ellas en situaciones muy diferentes: transmisiones por herencia o por donación en vida,  en bonanza o por reestructuración de la empresa... en cada supuesto habrá que hallar la norma aplicable, sin perder de vista que es una fase de su existencia, igual que fue su creación y las etapas de su desarrollo. Y ninguna de las fases habrá sido sencilla con toda seguridad.

PREPARANDO LA JUGADA DE ESTRATEGIA

En el juego del rugby hay dos jugadores claves para la continuidad del juego son el medio de melée (Con el número 9 de dorsal) y el medio de apertura (El 10). El primero recibe el balón de los delanteros (Números 1 a 8, los obreros del equipo) y puede decidir por lo general si jugar con ellos o pasarlo al medio de apertura y, a su vez, el medio de apertura decide si lo patea hacia los delanteros de nuevo o lo pasa a los jugadores de la línea de tres cuartos (11 a 14, los ejecutivos del ensayo) o al defensa (15) incorporado al ataque, aunque también pueden darse otras variantes de jugadas pero quiero subrayar que ambos son la dirección del juego del equipo. Sus decisiones se basan en la "lectura" que hacen de la situación del partido.

El empresario también tiene que saber "leer" cuál es la situación de su negocio y qué conviene: avanzar él con la empresa en sus manos, pasarla hacia los obreros de su empresa o pasarla hacia sus brillantes ejecutivos o aguantarla hasta que llegue su heredero de la defensa familiar.

¿Mi empresa ha alcanzado su “madurez”? La empresa familiar, sobre todo la de primera generación o la de la generación que la llevó al apogeo, se encuentra con la probable transmisión en su madurez. En muchos casos el negocio tiene ya un crecimiento ralentizado que puede deberse a muchos motivos y en el que la edad del gestor le lleva a una visión a más corto plazo de los resultados.

Si vemos o nos hacen ver esta situación de madurez, hay que transmirla antes de la fase de declive. Sobre todo si tenemos en cuenta que la empresa transmitida pasa muchas veces una primera etapa de adaptación en la que es muy vulnerable. Una empresa convaleciente o preagónica va a tener menos probabilidades de sobrevivir a la sucesión.

¿Quién es el príncipe heredero? Queremos que el sucesor pueda reunir los tres poderes: dirección, propiedad y capacidad. La elección del sucesor es primordial, hace falta que el sucesor pueda liderar la empresa y que sea "uno de los nuestros" pero si no lo hay en el círculo familiar, el empresario tiene que asumir que la salida para la empresa es la solución extra-familiar con cesión de propiedad o participación.

Si el sucesor se encuentra en la familia, unas sugerencias: 1) Tenemos que darle poderes auténticos en la fase de preparación y hacerle participar en las decisiones importantes que nos hayamos podido reservar; 2) No podemos imponerle nuestra manera de hacer aunque nos aseguremos que les transmitimos todo lo que creemos saber; y 3) Tenemos que velar para que sea aceptado por las personas que forman la empresa: factor humano nuclear.

Volviendo a lo material y partiendo de que estamos vivos -en otro caso Ud. no estaría leyendo estas líneas-, es necesario que el saliente analice de verdad el patrimonio con el que cuenta: un balance exhaustivo y objetivo del patrimonio de la familia. No un mero inventario sino tiene que examinar la consistencia de las fuentes de ingresos y gastos que presenta su patrimonio ¿Podrá hacer frente a sus gastos futuros en un tren de vida normal con lo que se va a quedar? ¿Podrá pagarse su legítima a los herederos que no le sucedan en su empresa? ¿La viuda o viudo tendrá medios de vida suficientes después?

He mencionado las legítimas, esto es, el mínimo del caudal hereditario al que cada uno de nuestros estrictos herederos tiene derecho por ley. Una transmisión conseguida supone que se ha gestionado bien el alejamiento de los  herederos que no se van a quedar en la empresa. Este es un tema muy espinoso. Se les puede asociar a la empresa como socios minoritarios o socios sin voto, que no puedan frenar su desarrollo: asegurarles dividendos, asegurarles la recompra en condiciones interesantes… Ahora bien, si el sucesor no puede mantener las promesas, vendrán tiempos difíciles para la propia empresa. Si la fortuna familiar lo permite, hay que pagarles sus derechos con otros bienes fuera del negocio familiar. En todo caso, conviene tener separados los diferentes elementos patrimoniales de la empresa: inmuebles, bienes de equipo, activos comerciales... Esto nos permitirá jugar con transmisiones diferenciadas que sean equitativas para los que se quedan con la actividad empresarial y los que se quedan fuera de juego.

Por ello, hacer crecer la riqueza personal de la familia, en vez de reinvertir en la empresa, puede ser preferible para salvarla que dotarle de un potencial que no sea esencial para la actividad  y que va a generar nuevas dificultades en el momento delicado del cambio de manos. Llevar a la práctica esta idea tiene obvias dificultades y no va a ser comprendida por los demás interesados -personal, bancarios…-, muchas veces.

En otros casos habrá que buscar compradores externos para las participaciones sociales de los hijos excluidos del negocio, como alguna empresa de capital-riesgo, por ejemplo.

Aunque las cargas por transmisiones  y por sucesiones en algunos regímenes fiscales peculiares como el nuestro no son significativas cuando el cedente y el adquirente son parientes en primer grado, hay que garantizar previamente el pago de los impuestos en todos los supuestos en que pueden pesar sobre la operación. Si no lo tenemos en cuenta, el sucesor puede verse obligado a vender para pagar impuestos o a hipotecar la solvencia de la empresa y así debilitarla.

Por ello, puede planearse una transmisión gradual durante un calendario asequible que permita ir pagando a la Hacienda o, en su caso, contratar un seguro de vida que les permita a los beneficiarios-sucesores hacer el pago.

OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE LA SUCESION EN LA EMPRESA FAMILIAR: EL BALON PASA DE MANO EN MANO

El juego del rugby es un deporte-ciencia en el que los miembros de un equipo son piezas de ajedrez que piensan individual y colectivamente. Una de las rutinas básicas del rugby es que el jugador que ha pasado el balón es el que está más cerca del que lo recibe para apoyarle y, a su vez, el que lo va a recibir también es el que está mejor situado para ayudar al que se lo va a transmitir. La forma del balón de rugby le hace moverse de forma a veces sorprendente durante la sucesión de pases de un jugador a otro. La empresa durante la transmisión puede comportarse de forma más sorprendente que cualquier balón de rugby.

Porque la empresa en vías de cambiar de manos es vulnerable. Por ejemplo: es difícil que pueda asociarse o cooperar con otra empresa -ésta querrá tener seguridad de que su interlocutor de hoy será el de mañana en el cumplimiento de los posibles acuerdos-, y mucho más si buscamos acuerdos con empresas alejadas de nuestro entorno.

Tenemos que conservar la estructura actual de la empresa en general: la salida que se elija para el problema de la sucesión no conviene que revolucione el sistema de organización que estaba funcionando hasta ahora y que es el que mantiene, a menudo, la fidelidad de los clientes. Tampoco pueden incrementarse las cargas de estructura sobre la actividad de la empresa sin riesgo de que muera en el cambio. En todo caso, la empresa transmitida debe conservar su capacidad de adaptación, su flexibilidad, por ello, no podemos afirmar de forma categórica que la estructura sea inamovible, ambos empresarios deberán apoyarse en este delicado aspecto con confianza.

No suele ocurrir que entre por la puerta de la empresa un charlatán milagrero pero podemos caer en la tentación de automedicarnos con lo que a otros les  ha ido bien o intentar aprovecharnos de algún supuesto chollo. Tenemos que prestar atención al peligro de las situaciones artificiales o ligadas a una oportunidad. Las soluciones empresariales que se cogen porque surge una oportunidad fiscal, social o política...  o para cazar desgravaciones, subvenciones... suelen ser atacables por terceros o penalizar al adquirente y acabar con la continuidad del negocio familiar.

Hay que adoptar una solución razonable jurídica y fiscal, pero primar el aspecto fiscal puede ser peligroso si para ello encorsetamos a la empresa con artificios de difícil digestión posterior o que no se puedan justificar por el sucesor ante terceros o ante la propia Hacienda.

No podemos olvidar que la vida sentimental del empresario y de los sucesores también va a incidir en la transmisión del negocio, una separación o un divorcio, un lío más o menos clandestino, una relación en el personal… pueden ocultar cajas de sorpresas que saltarán tarde o temprano.

Hay aspectos del problema de la transmisión de la empresa familiar que se van a escapar al mejor protocolo familiar que podamos establecer pero si no intentamos abordarla en plena actividad, nunca encontraremos el momento adecuado, tendremos o tendrán que afrontarlo en momentos de desazón cuando menos conviene realizar cambios -siguiendo la recomendación ignaciana-. La empresa familiar es cimiento de nuestra economía y todos los esfuerzos que hagamos para crear instrumentos a su servicio desde las consultorías o desde la universidad son positivos pero es facultad soberana del empresario emplearlos o no.
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Allá por 2001 escribí este artículo para la revista ESTUDIOS EMPRESARIALES de la ESTE. El 12 de mayo de 2015 en la 15ª jornada de la Empresa Familiar en la Deusto Business School (Antes ESTE) las experiencias oídas me lo han recordado.

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TRIBUNAL ADMINISTRATIVO DEL DEPORTE

English: Justicia brandegeeana (Photo credit: Wikipedia)

BOE 1 DE FEBRERO DE 2014

RD 53/2014 DE 31 DE ENERO

Tribunal Administrativo del Deporte previsto en la Ley Orgánica de Protección de la Salud del Deportista y de Lucha contra el Dopaje en la Actividad Deportiva, del 20 de junio de 2013.

Se unifican en un único órgano administrativo todas las funciones y competencias revisoras de la actividad federativa en materia de dopaje, disciplina deportiva y de garantía de la legalidad de los procesos electorales que se desarrollan en las entidades deportivas españolas.

El Tribunal Administrativo del Deporte será el único competente para decidir  cuestiones disciplinarias deportivas en vía administrativa y en última instancia después de los órganos federativos así como las cuestiones relacionadas con el dopaje, materia en la que sus resoluciones serán inmediatamente ejecutivas y agotarán la vía administrativa. Contra sus resoluciones se podrá interponer recurso contencioso-administrativo ante los Tribunales de Justicia.

Asimismo, instruirá y resolverá expedientes disciplinarios en casos de infracciones muy graves a las reglas de la competición o a las normas deportivas generales.

El Tribunal Administrativo del Deporte será última instancia administrativa de los procesos electorales en los órganos de gobierno de las Federaciones deportivas españolas.

Compuesto por siete miembros al frente de los cuales estará un presidente. Todos ellos ejercerán sus funciones con independencia y no podrán recibir orden o instrucción alguna de ninguna autoridad pública. La duración de su mandato será de seis años y no podrán ser reelegidos. Sus integrantes deberán tener la siguiente procedencia: cuerpos docentes universitarios -profesores o catedráticos de universidad-; magistrados o fiscales excedentes; funcionarios de carrera en activo de los cuerpos o escalas superiores, y abogados en ejercicio con más de quince años de actividad, preferentemente en el ámbito del Derecho Administrativo relacionado con el deporte.

Abogados: Derecho Deporte, Administrativo e Imagen

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LA EMPRESA FAMILIAR Y EL BALÓN DE RUGBY (ESTUDIOS EMPRESARIALES nº 106, año 2001)

¿Dónde acaba la familia y empieza la empresa? ¿Dónde acaba la empresa y empieza la familia? Nuestra cultura industrial obliga a los que prestamos servicios a la empresa a  responder a tales cuestiones de forma adecuada. Preguntas que tienen difícil respuesta en la mayoría de nuestras empresas y mucho más difícil en el momento de la transmisión de la empresa familiar. Sobre todo cuando la empresa queda como un balón de rugby en medio de una maraña de jugadores que se lo disputan y muchas veces de forma harto desordenada, incluso impidiendo que vuelva a surgir al juego del mercado.

La transmisión de la empresa familiar es, ante todo, transmisión de empresa -lo que es evidente a no ser que la familia no lo deje ver-. Esto es, en mi opinión, quien prepara la transmisión debe poner como objetivo prioritario la empresa viva y en segundo lugar los intereses de sus futuros supervivientes. Y tener en cuenta que, por muy bien que organice el futuro, las tragedias shakespearianas se representan  en todos los escenarios y en todos los idiomas, incluso en euskera una y otra vez.

Organizar el futuro es buscar adelantarse al acontecimiento y obrar sobre la base de hipótesis o pronósticos que los azares de la vida se encargan de hacer aparecer y el acontecimiento de la muerte siempre aparece con fastidiosa certidumbre.

Una dificultad esencial reside en la estrecha interrelación de las múltiples preocupaciones del empresario sobre el futuro del negocio, mientras que las soluciones de nuestro derecho positivo, a pesar de que sean abundantes, no permiten, según entiendo, darles una respuesta satisfactoria a todas a la vez.

Las decisiones, que se pueden tomar para solucionar un problema de sucesión, incidirán a su vez en otros temas que habían permanecido encajados hasta entonces de manera satisfactoria. Estos desajustes no pueden evitarnos poner manos a la obra sobre la transmisión ineludible.

Primera idea: no hay que dejarse ganar por el tiempo. Preparar la transmisión de la empresa familiar exige tiempo. No es el día de la jubilación aquel en que el empresario puede pretender “dejar atada y bien atada” su sucesión.

Por el contrario, se debe pensar, aunque sea lateralmente, en este problema para que no sean más gravosas las delicadas soluciones, que podemos tener que adoptar para la transmisión de la empresa familiar en cada una de las etapas de la gestión patrimonial, del desarrollo o de la diversificación de la empresa. Tenemos que evitar la situación,  bastante normal, en la que el empresario ha puesto todo su empeño en aumentar el valor de la empresa en una perspectiva de transmisión y no tiene, llegado el momento, voluntad de dejar el poder: ha creado riqueza y disfruta de su gestión hasta las puertas del más allá.

La longevidad actual de la vida humana en nuestra sociedad es un factor positivo que puede incitar al empresario a retrasar el término de su vida útil. La transmisión puede entonces producirse a los hijos cuando éstos sean ya tan mayores que sólo les queda preocuparse a su vez de transmitirla a sus hijos.

Por otra parte, la transmisión no debe ser prematura; me parece lógico que todos los hijos sean lo primero autónomos en sus finanzas. Se constata un fenómeno social por el cual cada vez más los hijos tienden a permanecer dependiendo económicamente de sus padres en el hogar familiar -incluso con ida y vuelta, el hijo divorciado que vuelve a casa-. Un hijo en situación de dependencia no es un buen asociado del padre-patrón porque puede estar predispuesto a aceptar lo que su alimentante le proponga o imponga. Adquirida su independencia, podrá más fácilmente criticar, oponerse a decisiones, negociar acuerdos… ante su familia.

Si el empresario percibe que alguno de sus hijos no va a ser autónomo nunca, tendrá que orientarse a alejarlo de la empresa porque ligado a ella, es muy probable que sea la desestabilización en el futuro.

He apuntado que no existe un código legal de transmisión de la empresa. Las leyes que la regulan son de naturaleza diversa: civiles, fiscales, financieras, mercantiles... y además hay que acudir a ellas en situaciones muy diferentes: transmisiones por herencia o por donación en vida,  en bonanza o por reestructuración de la empresa... en cada supuesto habrá que hallar la norma aplicable, sin perder de vista que es una fase de su existencia, igual que fue su creación y las etapas de su desarrollo. Y ninguna de las fases habrá sido sencilla con toda seguridad.

PREPARANDO LA JUGADA DE ESTRATEGIA

En el juego del rugby hay dos jugadores claves para la continuidad del juego son el medio de melée (Con el número 9 de dorsal) y el medio de apertura (El 10). El primero recibe el balón de los delanteros (Números 1 a 8, los obreros del equipo) y puede decidir por lo general si jugar con ellos o pasarlo al medio de apertura y, a su vez, el medio de apertura decide si lo patea hacia los delanteros de nuevo o lo pasa a los jugadores de la línea de tres cuartos (11 a 14, los ejecutivos del ensayo) o al defensa (15) incorporado al ataque, aunque también pueden darse otras variantes de jugadas pero quiero subrayar que ambos son la dirección del juego del equipo. Sus decisiones se basan en la "lectura" que hacen de la situación del partido.

El empresario también tiene que saber "leer" cuál es la situación de su negocio y qué conviene: avanzar él con la empresa en sus manos, pasarla hacia los obreros de su empresa o pasarla hacia sus brillantes ejecutivos o aguantarla hasta que llegue su heredero de la defensa familiar.

¿Mi empresa ha alcanzado su “madurez”? La empresa familiar, sobre todo la de primera generación o la de la generación que la llevó al apogeo, se encuentra con la probable transmisión en su madurez. En muchos casos el negocio tiene ya un crecimiento ralentizado que puede deberse a muchos motivos y en el que la edad del gestor le lleva a una visión a más corto plazo de los resultados.

Si vemos o nos hacen ver esta situación de madurez, hay que transmirla antes de la fase de declive. Sobre todo si tenemos en cuenta que la empresa transmitida pasa muchas veces una primera etapa de adaptación en la que es muy vulnerable. Una empresa convaleciente o preagónica va a tener menos probabilidades de sobrevivir a la sucesión.

¿Quién es el príncipe heredero? Queremos que el sucesor pueda reunir los tres poderes: dirección, propiedad y capacidad. La elección del sucesor es primordial, hace falta que el sucesor pueda liderar la empresa y que sea "uno de los nuestros" pero si no lo hay en el círculo familiar, el empresario tiene que asumir que la salida para la empresa es la solución extra-familiar con cesión de propiedad o participación.

Si el sucesor se encuentra en la familia, unas sugerencias: 1) Tenemos que darle poderes auténticos en la fase de preparación y hacerle participar en las decisiones importantes que nos hayamos podido reservar; 2) No podemos imponerle nuestra manera de hacer aunque nos aseguremos que les transmitimos todo lo que creemos saber; y 3) Tenemos que velar para que sea aceptado por las personas que forman la empresa: factor humano nuclear.

Volviendo a lo material y partiendo de que estamos vivos -en otro caso Ud. no estaría leyendo estas líneas-, es necesario que el saliente analice de verdad el patrimonio con el que cuenta: un balance exhaustivo y objetivo del patrimonio de la familia. No un mero inventario sino tiene que examinar la consistencia de las fuentes de ingresos y gastos que presenta su patrimonio ¿Podrá hacer frente a sus gastos futuros en un tren de vida normal con lo que se va a quedar? ¿Podrá pagarse su legítima a los herederos que no le sucedan en su empresa? ¿La viuda o viudo tendrá medios de vida suficientes después?

He mencionado las legítimas, esto es, el mínimo del caudal hereditario al que cada uno de nuestros estrictos herederos tiene derecho por ley. Una transmisión conseguida supone que se ha gestionado bien el alejamiento de los  herederos que no se van a quedar en la empresa. Este es un tema muy espinoso. Se les puede asociar a la empresa como socios minoritarios o socios sin voto, que no puedan frenar su desarrollo: asegurarles dividendos, asegurarles la recompra en condiciones interesantes… Ahora bien, si el sucesor no puede mantener las promesas, vendrán tiempos difíciles para la propia empresa. Si la fortuna familiar lo permite, hay que pagarles sus derechos con otros bienes fuera del negocio familiar. En todo caso, conviene tener separados los diferentes elementos patrimoniales de la empresa: inmuebles, bienes de equipo, activos comerciales... Esto nos permitirá jugar con transmisiones diferenciadas que sean equitativas para los que se quedan con la actividad empresarial y los que se quedan fuera de juego.

Por ello, hacer crecer la riqueza personal de la familia, en vez de reinvertir en la empresa, puede ser preferible para salvarla que dotarle de un potencial que no sea esencial para la actividad  y que va a generar nuevas dificultades en el momento delicado del cambio de manos. Llevar a la práctica esta idea tiene obvias dificultades y no va a ser comprendida por los demás interesados -personal, bancarios…-, muchas veces.

En otros casos habrá que buscar compradores externos para las participaciones sociales de los hijos excluidos del negocio, como alguna empresa de capital-riesgo, por ejemplo.

Aunque las cargas por transmisiones  y por sucesiones en algunos regímenes fiscales peculiares como el nuestro no son significativas cuando el cedente y el adquirente son parientes en primer grado, hay que garantizar previamente el pago de los impuestos en todos los supuestos en que pueden pesar sobre la operación. Si no lo tenemos en cuenta, el sucesor puede verse obligado a vender para pagar impuestos o a hipotecar la solvencia de la empresa y así debilitarla.

Por ello, puede planearse una transmisión gradual durante un calendario asequible que permita ir pagando a la Hacienda o, en su caso, contratar un seguro de vida que les permita a los beneficiarios-sucesores hacer el pago.

OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE LA SUCESION EN LA EMPRESA FAMILIAR: EL BALON PASA DE MANO EN MANO

El juego del rugby es un deporte-ciencia en el que los miembros de un equipo son piezas de ajedrez que piensan individual y colectivamente. Una de las rutinas básicas del rugby es que el jugador que ha pasado el balón es el que está más cerca del que lo recibe para apoyarle y, a su vez, el que lo va a recibir también es el que está mejor situado para ayudar al que se lo va a transmitir. La forma del balón de rugby le hace moverse de forma a veces sorprendente durante la sucesión de pases de un jugador a otro. La empresa durante la transmisión puede comportarse de forma más sorprendente que cualquier balón de rugby.

Porque la empresa en vías de cambiar de manos es vulnerable. Por ejemplo: es difícil que pueda asociarse o cooperar con otra empresa -ésta querrá tener seguridad de que su interlocutor de hoy será el de mañana en el cumplimiento de los posibles acuerdos-, y mucho más si buscamos acuerdos con empresas alejadas de nuestro entorno.

Tenemos que conservar la estructura actual de la empresa en general: la salida que se elija para el problema de la sucesión no conviene que revolucione el sistema de organización que estaba funcionando hasta ahora y que es el que mantiene, a menudo, la fidelidad de los clientes. Tampoco pueden incrementarse las cargas de estructura sobre la actividad de la empresa sin riesgo de que muera en el cambio. En todo caso, la empresa transmitida debe conservar su capacidad de adaptación, su flexibilidad, por ello, no podemos afirmar de forma categórica que la estructura sea inamovible, ambos empresarios deberán apoyarse en este delicado aspecto con confianza.

No suele ocurrir que entre por la puerta de la empresa un charlatán milagrero pero podemos caer en la tentación de automedicarnos con lo que a otros les  ha ido bien o intentar aprovecharnos de algún supuesto chollo. Tenemos que prestar atención al peligro de las situaciones artificiales o ligadas a una oportunidad. Las soluciones empresariales que se cogen porque surge una oportunidad fiscal, social o política...  o para cazar desgravaciones, subvenciones... suelen ser atacables por terceros o penalizar al adquirente y acabar con la continuidad del negocio familiar.

Hay que adoptar una solución razonable jurídica y fiscal, pero primar el aspecto fiscal puede ser peligroso si para ello encorsetamos a la empresa con artificios de difícil digestión posterior o que no se puedan justificar por el sucesor ante terceros o ante la propia Hacienda.

No podemos olvidar que la vida sentimental del empresario y de los sucesores también va a incidir en la transmisión del negocio, una separación o un divorcio, un lío más o menos clandestino, una relación en el personal… pueden ocultar cajas de sorpresas que saltarán tarde o temprano.

Hay aspectos del problema de la transmisión de la empresa familiar que se van a escapar al mejor protocolo familiar que podamos establecer pero si no intentamos abordarla en plena actividad, nunca encontraremos el momento adecuado, tendremos o tendrán que afrontarlo en momentos de desazón cuando menos conviene realizar cambios -siguiendo la recomendación ignaciana-. La empresa familiar es cimiento de nuestra economía y todos los esfuerzos que hagamos para crear instrumentos a su servicio desde las consultorías o desde la universidad son positivos pero es facultad soberana del empresario emplearlos o no.

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UN VIP EN EL EQUIPO

Image by cliff1066™ via Flickr

Estos días se anuncian fichajes de refuerzos en  equipos de rugby de División de Honor A. La llegada de una figura al colectivo a la vez que teóricamente es una mejora también es un problema. Aunque nuestro rugby paga lo que paga, un jugador extranjero procedente de un rugby de mayor nivel, de otra profesionalidad más “profesional”, es siempre una figura que pasa de un hábitat a otro porque las fortalezas de un equipo están en sus diferencias no en sus similitudes.

 Es preciso hacer un esfuerzo inicial en la selección de los participantes del equipo, intentando buscar el equilibrio técnico y la máxima complementariedad para la generación de sinergias, pero teniendo en cuenta que las personas complementarias son a su vez diferentes, esto es, el fichaje viene a integrarse en una estructura ya formada para darle un objetivo más ambicioso normalmente. No podemos seleccionar a alguien por su nombre –p. ej.: para dar una nueva oportunidad a un jugador que ya ha generado conflictos en anteriores equipos-, salvo que contemos con contrapesos específicos y que lo vayan a recibir adecuadamente.

No creo en los fichajes variados y repentinos. Un proceso de incremento paulatino de esos jugadores superiores parece más eficaz. Y que tengan una buena base de acogida, para ello la dirección técnica habrá de vigilar que exista previamente una comunicación transparente y fluida y un entorno que favorezca la participación de todos los miembros del equipo tanto en las perspectivas del fichaje –hay que olvidarse de los miedos a que se filtre el nombre del pretendido por debatirlo con los indiscutibles de la alineación-, como en la acogida y el desarrollo del trabajo colectivo después.

Y la primera bronca es lo esencial. Siempre tiene que haber un primer conflicto entre el nuevo y el entrenador, el capitán, otro jugador… para poder realizar la integración de verdad. Resolviendo bien el conflicto, poniendo a cada uno en su puesto de resolución del conflicto y en el que va a contribuir al colectivo, conseguiremos eso de las sinergias –no me gusta la palabra-, y avanzar.

Un Vip no es un adorno en un evento concreto, es un engranaje importante y tiene que encajar en la maquinaria que va a funcionar.

Y además que haya suerte.